⏱ 5 минут полезного чтения

Почему возникают конфликты: 3 основных причины

Лидеру, который напрямую не вовлечён в рутину рабочих процессов, может показаться, что конфликт возник из ниоткуда. На самом деле причины всех конфликтных ситуаций на работе глубже, чем просто повод для ссоры.

3 самых распространённых причины частых конфликтов в коллективе:

● типы личностей не являются комплементарными, ценности сотрудников несовместимы с ценностями компании.
Это следствие ошибки, допущенной ещё на этапе рекрутинга. Например, специалисты по найму в первую очередь обращают внимание на профессиональные навыки соискателей, но не принимают во внимание их типы личности, то есть не профилируют кандидатов и не обсуждают их ценности. Ответственность в данном случае лежит на лидере, который заранее не обговорил важные для него качества будущих коллег со специалистами по рекрутингу. В результате формирование взаимопонимания в команде происходит с большим трудом и требует усилий со стороны каждого её участника. Рано или поздно из-за того, что типы личностей не являются совместимыми, а ценности каждого отдельного сотрудника несопоставимы с ценностями компании, могут возникнуть конфликты;

● непрозрачность процессов в команде.
Если в компании нет чёткого механизма распределения зон ответственности, нет психологической безопасности, открытости в общении, нет практики коллективного обсуждения, люди будут видеть в коллегах не соратников, а соперников. Часто работникам в такой атмосфере трудно высказать свои сомнения или сумасшедшие идеи, которые могут оказаться прорывными. Обиды и напряжение накопятся, и в результате это приведёт к открытым конфликтам;

● невыстроенная культура корпоративного общения и взаимодействия в команде.
Чёткие правила взаимодействия и сформулированные ценности компании — это не ограничения, а гарантия того, что ничто не помешает продуктивной работе. Недостаток открытой коммуникации и сотрудничества создаёт препятствия и недопонимания внутри команды. Как правило, барьеры возникают из-за закрытости мышления, упрямства, которое является следствием раздутого эго сотрудника и приводят к драмам, разногласиям и конфликтам.

Решаем конфликт: от профилактики до работы с последствиями

Почти все формы конфликтов — от открытой ссоры до мелких интриг — можно предотвратить, если уделить внимание корпоративной культуре. Это задача лидера, решать которую нужно в нескольких этапов:

1. Решение конкретного конфликта.
Лидер должен взять на себя задачу по примирению коллег и понять, что нужно изменить в культуре компании. Например, если проект не был выполнен из-за того, что один из работников ошибся и это вызвало жесткую реакцию со стороны его коллеги, лидер должен объяснить: ошибка — это не конец света, а повод скорректировать процессы так, чтобы не допустить более крупных просчётов в дальнейшем. Открытое признание ошибок, их корректировка и обсуждение в психологически безопасной атмосфере — именно такую ценность нужно транслировать команде.

2. Профилактика аналогичных и повторяющихся конфликтов.
Для того чтобы предотвратить конфликт в будущем, рекомендуется использовать инструмент под названием «дерево конфликта». Такая техника помогает понять, в чём была причина (корни), как развивался конфликт (ствол дерева) и какие у этого конфликта последствия (ветви дерева). Это особенно важно, если лидер его не замечал. Важно обозначить три стадии конфликта: причина, развитие и последствия, обозначить все стороны конфликта и их позиции. Далее нужно проанализировать полученные данные и выработать единое решение для всех ситуаций схожего типа. Следует обратиться за помощью к специалисту по корпоративному менеджменту, чтобы получить сторонний экспертный взгляд.

Зона роста: делаем выводы и улучшаем процессы в команде

Существуют стратегии, применение которых будет работать с первопричиной проблемы, а результаты будут устойчивыми в долгосрочной перспективе. В них необходимо учесть все причины возникшего конфликта и результаты, которые вы получили после детального исследования ситуации. Такой план состоит из двух глобальных этапов:

1. Улучшение рекрутингового процесса.
С первых этапов хантинга акцент должен быть на психологической совместимости людей в команде и на ценностях, согласно которым в компанию нанимают людей. Лидер должен лично и детально объяснить рекрутеру, кого он хочет видеть на той или иной позиции. При поиске кандидата нужно указывать в требованиях оба параметра: и «твёрдые» навыки, и описание ценностей и профиля идеального для этой позиции сотрудника. Однако последнее не следует указывать в описании вакансии напрямую, чтобы кандидат не смог симулировать ответы. На этапе собеседований рекрутеры должны анализировать не только практические компетенции, но и «мягкие» навыки, а также тип личности, то есть производить процедуру профилирования. Старайтесь выстраивать команду так, чтобы её члены дополняли друг друга, так вы снизите вероятность конфликта до нуля ещё на самом старте.

2. Формирование единой, чёткой, ценностно ориентированной корпоративной культуры.
Для того чтобы её создать, лидер должен опираться на собственное уникальное видение. После этого на основе него выделяются принципы и ценности, которые нужно заложить в основу корпоративной культуры. Итоговые принципы должны стать обязательными как при найме, так и при ежедневной работе. Для тех, кто уже работает в организации, нужно провести фундаментальное обучение по эмоциональному интеллекту, которое поможет сотрудникам лучше понять себя, своих коллег, создать безопасную психологическую среду в компании и выстроить продуктивную коммуникацию, основанную на эмпатии и взаимоуважении. Такое обучение не является краткосрочным тренингом или тимбилдингом, которые обычно только «залатывают дыры в корабле», а проходит в течение длительного времени, около года. Только с таким подходом возможно выстроить прочный фундамент, который позволит компании расти настолько высоко, насколько лидер способен выстроить своё видение.

Ещё для малого бизнеса

↩ К другим статьям